BİR YENİDEN YAPILANDIRMA TECRÜBESİ

Bir tarihte bir yerde icra etmiş olduğum şirket için etik olarak bende kalması gereken  finansal  değerlendirmeler ve bazı konular dışında, hem tipik bir yeniden yapılandırma sürecini (bu benim şu anda icra etmekte olduğum faaliyet  alanlarından biri) XYZ şirketi tarafından  bana verilmiş özel yetki ve görev çerçevesini hikayeleştirmeye çalışacağım.

Sanıyorum bu hem XYZ çalışanlarına hemde bu siteyi ziyaret edip okuyanlara bir nebze olsun katkıda bulunacaktır. 

Adımlar

 1: Durum Tespiti
Yöntem-Toplu/Yüz yüze görüşmeler, muhtelif yerlere yerleştirilen kutular vasıtasıyla personel görüşlerinin toplanması,internet ve sektördeki dostlar aracılığı ile bilgi toplama,şirketin iş ortakları ile yapılan görüşmeler, rekabetin incelenmesi ve şirketin finansal durumunun tespiti.

  Bulgular ;   
a- Komutanı ve karargahı olmayan bozguna uğramış bir ordu
b- Geleceği vadeli satarak bir yandan günü idare etmek öte yandan da geçmişin yükünü omuzlamak
c- Üçüncü şahıslarla yaşanan yoğun bir ihtilaf trafiği
d- Gerek insana  gerekse işletmeye hiçbir konuda yatırım yapılmamış olması
e- Tepe yönetimle çalışanlar, çalışanlar ile çalışanlar arasında iletişim kopukluğu ve görüş birliği eksikliği
f- Şehir efsanelerine dayanan yönetim.
g- Hiçbir konuda karar almayan insanlar topluluğu.
f- Yüksek seviyede borç
g- Bozulmuş nakit dengesi
h- Sadece factoringe dayanan finansman politikası
ı-  Faaliyetlerin kar zararını ölçemeyen bir muhasebe yapısı
j-Yabancı ortaklı bir iştirakte ortak ile uyumsuzluk ve ortağın beklentilerinden uzaklaşan bir yönetim  
k- Yanlış zamanda başlamış bütçesi planı olmayan tahmini birkaç on milyon dolarlık yatırım

 2 : Değerlendirme ve Çözüme doğru İlk adımlar

1- Şirket içindeki beşeri sermayenin değerlendirilerek komuta heyetinin ve karargahın teşkili.
2- Çalışanların motivasyonlarını yeniden tesis etmek ve şirkete olan aidiyet duygularını canlandırmak üzere personelden toplanan bilgiler ışığında
 a. Mesai saatlerinin yarım saat geri alınması.
 b. Happy Hour uygulaması
 c. Beyaz yakalı gönüllü bir grup ile müşterek fiziksel bir etkinlik (normalde mavi yakalıların iş tanımı içerisinde olan)
 d. Küçük ölçektede olsa ağırlıklı bir şekilde uzun bir süredir hiç zam yapılmayan mavi yakalı personele zam yapılması
e. Açık kapı politikası ile her kademedeki personeli dinleme ve görüşlerini alma
f. Çok sık olmasada "walk around management" yöntemi ile personel ile yakın temas.
g.Yapılan başarılı işlerden sonra gönderilen ıslak imzalı teşekkür mektupları.
h. Özel günlerde verilen çam sakızı çoban armağanı  hediyeler.
i. Sadece ve sadece maaş ödeme sisteminin en düşükten en yükseğe doğru tek seferde ödeme şeklinde değiştirilmesi ve şirket ödemelerinde önem ve önceliklerin yeniden tayini sonucu personelin çoğunluğunun maaşlarını zamanında almalarının sağlanması.
j- Kararlılık ve prensipler doğrultusunda gerek şirket çalışanlarına gerekse 3. Şahıslara karşı rüzgarla birlikte değişmeyen bir duruş sergilenmesi.

Sonuç:

Çalışanlarda  motivasyonun, inancın ve güvenin geri gelmesi,  ileriye daha umutlu bakmaları ve işlerini daha severek yapmaları. 3.Şahısların şirkete bakışlarında olumlu bir istikamete doğru değişim.

3: Master Planın Oluşturulması ve İnce ayarlar

   1- Sisteme zarar verenlerin ayıklanması.
   2- Satış ve pazarlama arasındaki birlikteliğin tesisi ve birinin ötekinin ayrılmaz parçası olduğunun uygulamalı olarak gösterilmesi. Eski usul ve bir anlamda hatıra dayanan satış yöntemi yerine sahadaki satış personeline teknoloji konusunda lojistik destek sağlayarak müşteriye sunulan teklifin müşterinin hayalinde canlandırılması. Böylece daha rahat ve etkileyici bir satış yöntemine geçiş
   3-İlk denetim uygulamaları ve muhtemel kaçak noktaların tespiti ve önlemlerinin alınması
   4- Prim sisteminin yazılı hale getirilmesi ve;
       a. Kasaya gerçek para girişine
       b. Önce kısmen sonra tamamen operasyonel kara
       c. Yaratılan gelire doğrudan katkıda bulunulmasına bağlanması.
   5- Süresi bitmiş anlaşmalar yenilenirken şartların şirket menfaatleri doğrultusunda olması konusunda önemli mesafelerin alınması.
   6- Sürmekte olan bazı anlaşmaların tekrar masaya yatırılması ve çok ciddi maddi kazanımlar elde edilmesi.

 4: Yönetim Kurulunun Desteğinin Sağlanması

   1- XYZ yönetim kuruluna 
        a-Ayrıntılı bir durum tespiti ve master plan sunumu
        b- 12 aylık nakit projeksiyonunun ortaya konması
        c-Satış ve Pazarlamanın nasıl yapılması gerektiğinin örneklerle anlatılması
        d- Beşeri ve Fiziki yatırım bütçe ve programının anlatılması
       e- Kar zarar merkezleri ve matrix çalışma yönteminin izahı

5- Uygulama :

Bu noktada önce şunu belirtmeliyim burada kategorik olarak ayırmış olduğum adımlar daha ilk 10 gün içinde durumu tespit ederken kafamda oluşmuş ve ilk uygulamaları başlatılmıştır. Bu konuda bir yönetici arkadaşın benzetmesi hayli ilginçti "Tufan Bey sen bizi hem koşturuyorsun aynı zamanda ceketimizi gömleğimizi kravatımızı velhasıl tüm kıyafetimizi değiştiriyorsun neredeyse elimiz ayağımız dolanacak"benim cevabım çok basitti "beni geçemeyen düşer"zira ben bu düşüncenin en tepeden en aşağı yerleşmezse amaca ulaşılamıyacağını çok önceleri öğrenmiştim.
    a- Pazarlama fonksiyonu bir reklam ajansı felsefesiyle farklı iş birim ve işlere hizmet üretmeye başladı.
    b- Reklam satış servisi faaliyete geçirildi.
    c- Satılan her bir hizmet için farklı vizyon ona göre plan ve taktik oluşturuldu.
    d- Her bir satılan hizmet ve/veya ürün için niteliğine göre günlük haftalık aylık yıllık hedefler oluşturuldu ve takip sistemi kuruldu.
    e- Prim sistemi tüm gelir yaratanları kapsayacak şekilde genişletildi.
    f- Kar/Zarar merkezlerine göre analiz excel ortamında kuruldu ve analizler başlatıldı.
    g-Teknolojik alt yapının yenilenmesi için yatırımın düğmesine basıldı.
    h-Günlük kasa hareketleri önem ve önceliklere göre yeniden düzenlendi.
    ı-Vadesi geçmiş ve avukata intikal etmiş ancak uzun süredir tahsil edilemeyen alacaklar için özel teşvik uygulaması başlatıldı.
    j-X Bankası ile şu konularda mutabakat sağlandı ve imzaya sunuldu 
       1- Maaşların X bankası üzerinden ödenmesi kaydıyla şirkete y miktar ödenmesi
       2- X adet POS makinası kurulması ve işlemlerden 0 komisyon verilmesi
       3- Bir adet ATM nin kurulması
       4- İç mekanlardaki yiyecek satış noktalarının renevasyonu
       5- Çalışan personele net maaşlarının 5 katına kadar bireysel kredi imkanı
       6- Şirkete x miktar kredi imkanı
       7- Kapalı otoparkın mevcut kullanıcısı ile yeni bir anlaşma yapılması ve eskiden alınan araç hakkının 4 kat artırılması ve yepyeni bir hizmet alımı düzenlemesi
    k- Yabancı ortak ile ilişkilerin tekrar normalleşmesi yönünde gelişmeler sağlanması.
    l- Taze kaynak temini için bir formül geliştirilmesi ve ilk rakamın ortaya çıkmasını sağlayarak müzakere sürecinin başlatılması

Yukarıda sayılanların dışındada bir çok konunun ele alınması, yapılması veya yapılmak üzere planlanması.

SONUÇLAR  :
   1- Gerçek ve quantum jump diye tabir ettiğimiz değişime hazır olmayan hissedar
   2- XYZ  şirketinin yeniden yapılanması sürecinin imkansız yoktur, sadece biraz vakit alır deyişinin bir kez daha doğrulanması

SÜRECİN BANA ÖĞRETTİKLERİ :

    1- Tek başımada başarabileceğim ancak kafamdaki bir ekibi kurup böyle bir süreci tek başına değil kurulan ekiple götürdüğüm takdirde başarının çok daha kısa sürede  geleceği.
    2- Patron olduklarını zannedenlerin "şirket elimden gidiyor" vehmine kapılmaları oysa gerçek patronlar, böyle bir vehme asla kapılmazlar.


BTD Stratejik Danışmanlık adına Tufan Darbaz

SORULAR VE CEVAPLAR -2009

-SORU

2007 yılı başında Doğan Holding CEO’luğunu bıraktınız ve uzun süredirde sesiniz çıkmıyor, neden bıraktınız neler yapıyorsunuz

-CEVAP

Bunun arkasında birçok neden sayabilirim ama nedenler önemli değil önemli olan sonuçtur.

Bu arada bazı medyanın ısrarla beni bulaştırmaya çalıştığı POAŞ-OMV ortaklığı sırasındaki içeriden(benden)bilgi almak yoluyla bazı borsa oyuncularının para kazanmış olduğu iddiaları ki bu nedenler arasında hiç yoktur ama dedim ya önemli olan sonuçtur. 

O sonuçta "ani kariyer kaybıdır"ki bu herkes için hazmedilmesi son derece güç bir durumdur. 

Barry Griswell ve Bob Jennings’in bir kitabı var 

"The Adversity Paradox".Türkçede "Sıkıntı Paradoksu"olarak ifade edebileceğimiz bu kitabın ana fikri "sıkıntıyı kendinize dost kılmak" ve "geleceğin gücünü kullanmaktır".

Bu size herşeyi yeni baştan değerlendirme imkanı verir ve size tekrar başarının anahtarını açar.

 Bu anahtar; 

- SİSTEMLİ VE DOĞRUSAL DÜŞÜNME

- KESİNTİSİZ DÜŞÜNME 

- SENTEZLEMEK 

- NE BİLMEDİĞİNİZİ BİLMEK 

- İLETİŞİM

- EMPATİ

- İÇ GÖZLEM

- DEĞERLERE UYGUN DAVRANIŞ

- BİLGİ SUSUZLUĞU .... vb konulardır. 

Neticede"SIKINTI PARADOKSUNU" bir BİLGELİK haline çevirebilir ve engellerdeki fırsatı yakalarsanız eskisinden daha da güçlü bir noktaya gelirsiniz.

Ben de bu sıkıntı paradoksunun bilgelik haline dönüşmesi çerçevesinde "YENİDEN YAPILANDIRMA"diyebileceğimiz yönetsel ve finansal anlamda zorluklar yaşayan şirketlere geleneksel danışmanlıktan farklı "Full Time" ve YETKİLİ olarak  hizmet vermek için 32 yıllık iş tecrübemin ışığında BTD adlı bir danışmanlık şirketi kurdum. Bu çerçevede zor durumdaki şirketleri her anlamda yeniden iş dünyasına döndürmek için çalışmaya başladım.

-SORU

32 yıllık tecrübe deyince yanılmıyorsam siz bu tecrübeyi SABANCI HOLDİNG bünyesinde biriktirdiniz ve DOĞAN Grubu’na da taşıdınız ikisi de birbirinden güçlü ama farklı faaliyet alanları olan gruplar bunları kendi özellerinde değil ancak Türk iş dünyasına ve profesyonel yöneticilere ışık tutabilecek bağlamda karşılaştırmanızı isteyeceğim ama önce dışarıdan baktığımızda SABANCI HOLDING’te bir çatışma ve dağılma görüyoruz.

Türkiye ekonomisinin hemen hemen bütün yükünü sırtlayan "Aile Şirketleri" olduğuna göre siz bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz. Sizce böylesi çatışmalar ekonomi için bir tehdit mi?

-CEVAP

Dünyada yapılan bütün araştırmalar gösteriyor ki en geç 3.nesilde "Aile Şirketleri" olarak tanımlanan yani tepe yönetiminin muhtelif kademelerinde "Aile Kökenli" yöneticilerin yer aldığı şirketlerin tamamında aile bireyleri arasında çatışmalar baş gösteriyor ve bazen bu çatışmalar o denli şiddetli oluyorki kurumun kendisi yara alıyor ve önce göreceli olarak geriye düşüyor, sonrada ekonomik faaliyeti son buluyor. 

Bunun dünyada olduğu gibi Türkiyedede birçok örnekleri var.

Çatışma kaçınılmaz olduğuna göre basiret bunu önceden görüp gerekli tedbirleri almaktan geçer. Burada da tabi ki en önemli rol kurucu aile bireylerine ve onların doğru profesyonel yöneticilerle iş birliği yapmalarından geçer. Türkiyede hemen hemen tüm büyük aile şirketleri milyonlarca $ harcayarak büyük yabancı danışmanlık kurumlarından bu çerçevede hizmet almışlar ve onlar tarafından hazırlanan reçeteleri uygulamaya koymuşlardır. 

Ben bu reçetelerden başarıya ulaşanını görmedim. Özellikle ilk önerileri olan "Aile Anayasası" ( İlk Aile Anayasası benimde içinde kurumu temsilen bulunduğum bir danışmanlık kurumu tarafından hazırlanmıştır ) yani aile fertleri ve kurum arasındaki temel ilişkileri düzenleyen bu belge bildiğim kadarı ile ilgili kurumların tozlu raflarında kalmıştır.

Şimdi sorunuzun başına geri dönecek olursak evet ilk tahlilde "Büyük Sabancı Ailesinde" bir dağılma görüyor olabilirsiniz ama nihai tahlil böyle değildir. 

Her ne kadar Sabancı Grubu da bu konuda dünyanın sayılı danışmanlık kurumlarından birinden hizmet almış olsada bizi bu nihai tahlile götüren onların verdikleri hizmet ve yazdıkları reçete değil merhum Sakıp Sabancı’nın 3 ayaklı vizyonudur. Bunlar yabancı şirketlerle yapılan ortaklıklar ve onlardan yönetim anlayışının transferi,grup şirketlerinin kontrollerinin tek bir merkezde (Holdingde) toplanması, bu holdingde Türk Ticaret Kanunu hükümleri çerçevesinde herhangi bir imtiyazı olmayan bir esas mukavele teşkil edilmesi ve bu holdingin borsada işlem görmesinin sağlanmasıdır.

Nitekim bunlar zamanında ve doğru bir biçimde yapıldığı için bugün o ilk tahlilde çatışma diye öngördüğünüz olgu nihai tahlilde yoluna başarı ile devam eden bir Sabancı Holdingi yeni açılımlar yaratan bir Esas Holdingi ve Sivil Havacılığın THY’dan sonra en büyük şirketi olan Ali Sabancı’nın kaptanlığını yaptığı PEGASUS’u,Lojistik ve Perakendecilikte sessiz ve derinden yol alan Demir Sabancıyı ve Ömer Sabancı, Demet Sabancı gibi diğer aile fertlerini de farklı kimliklerle iş dünyasına birer müteşebbis olarak kazandırmıştır.

Bence kaçınılmaz olan aile içi çatışmalardan doğru çıkışın formülü SABANCI örneğinde yatmaktadır.Ben burada ekonomi açısından büyük tehlikeyi özellikle 90’ların ikinci yarısında başlayan ve 2000’lerde iyice ağırlığını hissettiren "ANADOLU KAPLANLARI" diye nitelendirdiğimiz KOBİ’lerde görüyorum. Zira bunların hemen hemen tamamı kurucu aile fertlerinin başında olduğu tabiri caizse sahiplerin ellerinde çanta birebir iş takip ettikleri ve birebir yönettikleri kurumlardır. Bunların orta ve uzun dönemde kalıcı olmaları vede büyümeleri Türk ekonomisi açısından elzemdir. O halde gerek sahipler gerekse ekonominin kamu ve diğer aktörleri vakit kaybetmeksizin bu konuya eğilmelidirler. Örneğin uzun zamandır sözü edilen KOBİ hisse senedi borsası bir an önce faaliyete geçirilmelidir. Derecelendirme kurumları daha aktif hale getirilmeli ve bunların verdikleri notların sadece finansal piyasaların değerlendirmesinin dışında hemen hemen her konuda zorunlu hale getirilmesi ve de teşvik edilmesidir. Bu derecelendirmelerde vb çalışmalarda biraz ezber bozarak finansal güç kadar aile dışı yöneticilerin etkinliği ve yetkinliği dikkate alınmalıdır.

Sorunuzun birinci kısmına oldukça uzun bir cevap verdim ama konu çok önemli olup üzerinde çok daha fazla konuşulmasının, değerlendirilmesinin Türk ekonomisi açısından hayati bir önem taşıdığına inanıyorum. Biz bugün ormanın içindeki ağaçlar gibi her sabah kalktığımızda hemen hemen bütün TV kanallarında, borsa, döviz, faiz, Amerikadan gelecek o veri bu veri, merkez bankaları şöyle yaptı böyle yaptı gibi bana göre bir paragrafın içine sığacak (değerli yapımcıları ve katılan arkadaşları tenzih ederim) ama arkasında bir derinlik olmayan bir sürü yorum dinliyor ve yol almaya çalışıyoruz.

Sorunuzun 2.kısmına gelince bu gruplardan edindiğim tecrübenin Türk iş dünyasına ve yeni yetişen yönetici nesillere ışık tutması biraz iddialı olabilir ama bazı çıkarımların faydalı olacağını düşünüyorum. Bunları da detaylandırmadan başlıklar halinde geçeceğim.

· Sorumluluk ile eşleşmeyen yetkilendirmeler veya sorumlu ama yetkisiz yöneticiler

· Bulanık suda yönetim anlayışı yani hatları tam çizilmemiş rol tarifleri

·Bazı tepe yöneticilerinin kendilerinden daha iyi olduklarını hazmedemeyen patronlar

·Kendisinden daha iyi olan kişilerle çalışmak istemeyen ve onların önüne devamlı engeller çıkaran yöneticiler

·Astlarının yaptıklarını kendileri yapmışçasına sahiplenen ve ödülünü kendileri almak isteyen yöneticiler

· Kamu kurumlarında yaygın olarak gördüğümüz odacı kullanma kültürünün yönetim kademelerinde yükseldikçe artması

·Düşündüklerini ve inandıklarını söylemek cesaretinden yoksun “ne mıhına ne nalına” anlayışına sahip yöneticiler

· Hırsı aklının önüne geçmiş patron ve yöneticiler

·Vergi planlamasında ipin ucunu kaçırmış ve benim tabirimle "MUHASEBE MÜHENDİSLERİNE"esir olmuş patronlar

· Çalışanları kul gibi gören patron ve yöneticiler

Bir anda olumsuz gibi görünen noktalara temas ettiğim bu listeyi uzatmak mümkün ama burada kesip biraz da olumlu noktalara bakalım. 

· Dinleyen patron ve yöneticiler

 Kişideki eksiklikleri görüp onları ya kişisel terapilerle ya da dışarıdan eğitim aldırarak, o kişilerin gelişimine katkıda bulunan yönetici ve patronlar 

·Paranın tek motivasyon aracı olmadığını, bir patronun yada tepe yöneticisinin kişinin omuzuna dokunarak onunla kişisel temas kuran patron ve yöneticiler

·Kendi yetkinliklerini aştığı zaman dışarıdan profesyonel hizmet almaktan gocunmayan ve bunun maddi bir kayıp olmadığını fark eden patron ve yöneticiler

·Ece ajandaları olan ve onun her bir sayfasında geleceğe yönelik projeleri, hayalleri olan patronlar

·Kendi hizmetini kendileri gören (telefon etme, … vb) patronlar 

·Çalışanlardan önce işe gelip onlardan sonra çıkan patronlar ve tepe yöneticiler

·Kurum içi ve kurum dışı iletişimin ne denli önemli olduğuna inanan ve bunu bir başarı hikayesine dönüştüren patronlar

·Sosyal sorumluluğun gerçekten bilincinde olan ve yapmış olmak için yapmayan patronlar

·Gerektiğinde patronluğunu bir kenara koyup çalışanı ile omuz omuza gelen patronlar

·Bir şirket için hayati öneme haiz konularda son karar noktasına kadar yöneticilerini özgür bırakan ve onun arkasında duran patronlar ve tepe yöneticiler

·Birbirinden çok aykırı ses ve düşüncelerin ortaya çıkacağı ortamları yaratan tepe yöneticiler

Bu listeyi uzatmak mümkün zaten ben tüm bu tecrübeleri "SEVGİLİ PATRON” adında bir kitapta topluyor ve yayıma hazırlıyorum.

SORU

Bu kadar uzun anlattınız ama özetle ne ışık tutuyorsunuz

CEVAP

Doğru size göre uzun ama bana göre kısa kısa başlıklardı ifade ettiklerim, ama birkaç cümleye sığdıracak olursam "Kendinizi ifade etmekte cesur olun, bilgi dağarcığınız mutlaka dolu olsun, hamleleri önceden tahmin edin ve alternatifler geliştirin, sizden daha bilgili insanlarla çalışın, patronlardan korkmayın, kraldan fazla kralcı olmayın ve nihayet her sabah aynaya bakıp kendinizle yüzleşin ve işinize mutlaka yeni bir fikirle gidin"

SORU

Bu kadar uzun dönemli bir iş yaşamında mutlaka bir çok anekdotunuz vardır, sizce mahsuru yoksa bir kaçını bizimle paylaşır mısınız?

CEVAP

Tabi hemde çok fazla var bunların bir kısmını yazmakta olduğum "CEOluğa Uzanan Yol" adlı kitabımda göreceksiniz bir kısmıda benimle beraber mezara gidecek. Ama aklıma hemen gelen manevi huzurunda saygı ile eğildiğim merhum Sakıp Sabancı ile bugün PHILSA olarak faaliyet gösteren Philip Morris – Sabancı ortaklığının ilk dönem müzakerelerinden birisi için İsviçre’ye gittik ve geceyi Cenevre de bir otelde geçirdik. Sabah 8’de de Philip Morris’n merkezinin olduğu Lozan’a hareket etmek üzere otelin lobisinde buluştuk. Benim aklımdan geçen Philip Morris’in şoförlü bir mercedes yada benzeri bir araç yollayıp bizi aldıracağıydı, bir de ne göreyim kapıya bir Renault 5 (minik araba) yanaştı, anahtarı Sakıp Beye verdiler "Oğlum ne öyle aval aval bakıyorsun hadi atla yoksa toplantıya geç kalacağız" dedi. Merhum Sakıp Bey direksiyonda ben yanında Lozanın yolunu tuttuk. Toplantı sonrası ki günlerden Cuma idi hafta sonu programın var mı diye sordu, ben de yok efendim dedim. Hadi oğlum o zaman geze geze Zürih’e gidiyoruz, orada bir akşam yatar İstanbula döneriz dedi. O koskoca Sakıp Sabancı, Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı, Cumhurbaşkanları, Başbakanları, Devlet Başkanları gibi son derece üst seviyelerle muhatap olan kişi çocuklar gibi şendi. Sanki bütün ağırlıklarından ve yerine göre taşıdığı bütün maskelerden sıyrılmış büyük bir keyifle ve kendi kullandığı küçücük bir arabayla İsviçre’yi bir baştan bir başa geçerek gerçek hayatı yaşıyordu. o yolculuğu ve birlikte yaşadıklarımızı unutamam.

SORU

Sizce yaşamakta olduğumuz kriz ülkemizi teğet mi geçti, dibemi vurdu 2009 ve 2010a ilişkin öngörüleriniz nelerdir

CEVAP

Teğetmi geçti yoksa kalbimizin ta orta yerinden mi vurdu bence bunlar hamasi tartışmalar. Mikro ve makro ekonomiye ilişkin her türlü gösterge ortada şirket sahipleri ve yöneticileri üretim ve satış hacimlerini yakinen görüyorlar. Gelirler idaresi vergi toplayamıyor hatta zaman zaman müşteri çeki kabul etmeye başlamış durumda. Öyleyse teğet mi geçti, kalbimizin orta yerinden mi vurdu sorusunun cevabını piyasa vermiş durumda. Bence önce makro düzeyde krizi ve krizin kaynağını doğru tespit edip ona uygun reçeteler yapmak lazım. Burada herkesin ortak kanaati krizin küresel olduğu ve finans sektöründen başlayarak Reel Ekonomiyi vurduğu yönünde. Doğrudur bunun bize yansımasınıda Reel Ekonomideki şiddetini bizzat işin içinde yaşayanlar tarafından muhtelif vesilelerle ifade edildiğinide biliyoruz.Ancak ilk dönemde yazılan reçete büyümesini ihracata dayandırmış Türkiye için ağırlıklı olarak iç talebi canlandırmaya yönelik ( ÖTV, KDV, vb indirimler, merkez bankasının faiz düşürmesi gibi). Son günlerde Sn.Başbakan’ın açıklamış olduğu teşvik ve istihdam paketi giderek reçetenin tamamlanmakta olduğunun önemli bir işareti. Bu bağlamda yatırımların ve istihdamın canlanma ihtimali çok yükselmiş durumda. Bunu da 2009 yılının son çeyreğinde görmeye başlayacağız. Eğer şu ana kadar siyasi otorite ve TOBB arasındaki iş birliği artarak devam eder, ayrıca bu iş birliğine TÜSİAD, MÜSİAD gibi diğer oyuncularında aktif bir şekilde katılması ile gerçekten krizi bir fırsata çevirebilir, 2010 ve 2011 de çok daha iyi bir ekonomik performans ile karşılaşırız.

SORU

Çok da iyimser olmayan bir tablo çizdiniz.Sizce özel sektör neler yapmalı 

CEVAP

Şirketlere gelince 3 temel olguya göre yeniden yapılanmalılar bunlardan birincisi tıpkı

ormandaki ağaçları budar gibi "NAKİT YARATMAYAN veya görecekli olarak AZ

NAKİT YARATAN" her işlerini budamalılar ki ileride daha iyi filiz alabilme şansları olsun. İkincisi "FARK" yaratmayı öncelik haline getirmeliler ve yaratılan bu farkı doğru

bir şekilde piyasaya iletmeliler. Üçüncüsü "GERİLLA " taktiği diyebileceğim küçük

hücrelere bölünen bir yönetim anlayışına geçip tüm ağırlık ve hantallıklardan

kurtulmalılar ve nihayet en tepeden en alta herkes elinde çanta sahada olmalı ya da bir

başka ifade ile "YATAN ASLAN YERİNE GEZEN TİLKİ" olmalıdırlar.

SORU

Sizce profesyonel yöneticiler siyaset içinde yer almalılarmı

CEVAP

Her ne kadar siyaset kendine özgü bir meslekmiş gibi görünse ve kendi iç dinamikleriyle hareket etse de bana göre yönetim dünyasında belirli bir olgunluğa ulaşmış kişilerin mutlak ve mutlak siyasetin içinde yer almaları pratikten taşıyacakları deneyimle ülkeye önemli katkıları olacağı aşikardır. Burada engel çekirdekten kendini siyasete adamış kişilerin direnci ve devlet bürokrasisinin refleks yetersizliğidir ve bu 2 engel ülkede birçok şeye set çekmektedir.Ama maalesef çözümde paradoksaldır. Zira profesyonel yöneticiler bu engeli görüp uzak durmaktalar. Siyasiler ve bürokratlar da onları uzak tutmaya çaba göstermektedirler.Sözlerimin başında ifade ettiğim sıkıntının paradoksunu bilgeliğe çevirmeyi her üç kesimde göstermelidir. Onun için çözüm paradoksaldır.

Size çarpıcı bir örnek vereyim. Merhum Turgut Özal bürokraside rol almış, özel sektörde önemli görevler üstlenmiş ve nihayetinde siyasete atılmıştır. Netice; Türkiye’nin vizyonu ve çehresi değişmiştir.

Tufan DARBAZ

Sevgiyle